若者が「働きたい職場」と「辞めたい職場」を分ける決定的な要因とは何でしょうか？ 近年、終身雇用の変化とともに、キャリア形成への関心が高まり、企業に求められる役割も変わりつつあります。その中で注目されているのが「キャリア自律支援」です。

そこでリクルートは、企業の人事や働く個人を対象に「キャリア自律」に関する調査を実施。「若者が働きたくなる職場・辞めたくなる職場の違いは？ キャリア自律支援を起点とした採用成功・定着の新潮流」をテーマに、人事・経営者向けイベントを開催。調査結果からわかる課題や示唆とともに、有識者や先進企業担当者を招きパネルディスカッションを開催しました。この記事では、当日の模様をダイジェストで紹介します。

自律を一方的に要求するよりも、支援を起点としたキャリア“共律”を

藤井 薫（以下、藤井）：リクルートの藤井です。本日はよろしくお願いいたします。近年、企業主導のキャリア形成よりも個人の主体的なキャリア形成、すなわち「キャリア自律」が重要視されています。これは人的資本経営の観点からも重要なキーワード。今や定年まで働き続けたい若手社員は2割程度で、キャリア形成が充分にできないと感じればたちまち離職してしまうリスクもあると言われています。だとすれば、これからの時代のキャリア支援はどうあるべきなのでしょうか。そのヒントを探るべく第一部ではリクルートの調査結果をご紹介いたします。

水野理哉（以下、水野）：今回、リクルートでは働く個人と人事担当者の皆さまを対象に、計1万人規模の調査を実施しました。調査を通して見えてきたことは、働く個人が「キャリア自律」を重要な課題と認識していること。特に20代、30代はその傾向が顕著です。

キャリア形成に不安を感じることが、退職理由にも影響しています。調査によると、20～30代の離職経験者のうち、54.8％ が「充分なキャリア構築ができないと思った」、55.6％ が「何年も職場にいる先輩社員・ベテラン社員を見て将来に不安を覚えた」と回答しました。 これは、企業のキャリア開発支援が不足していると、若手社員が「この職場で成長できるのか？」と不安を抱え、結果的に離職につながる可能性が高いことを示しています。 一方で、入社理由にも企業の育成方針が影響 しており、採用時に育成方針を具体的に開示している企業ほど、求職者の選考参加意欲が高まるという結果が出ています。

その一方で、現状でキャリア自律ができていると回答した個人は24.0％に留まります。就業環境やキャリア開発に関する研修、上司との対話機会も少ないことが課題として浮き彫りになりました。これらの結果から、日本の労働環境においては、企業からの積極的な働きかけが不可欠であることが分かります。従業員が内発的にキャリア自律意識を高めるには、企業が主体的に考えられるよう支援する「キャリア共律」とも言うべきスタイルが適しているかもしれません。

では、具体的にどのような働きかけが良いのでしょうか。調査では、職場コミュニケーションがキャリア自律意識に与える影響も調べました。その結果、「キャリア自律支援」の5つのポイントが見えてきました。

1つ目は「安全道路」。職場の心理的安全性を高め、主体的な行動を歓迎する雰囲気作りが重要です。2つ目は「後方支援」。主体的なチャレンジを阻害する要因を取り除くこと。3つ目は「貢献実感」。仕事の意味付けや言語化を支援し、組織や顧客への貢献を実感できるようにすること。4つ目は「前進駆動」。成長実感を得られるよう、ミッションや目標を調整する支援。5つ目は「未来展望」。現在の仕事が将来のキャリアにどう繋がるかを対話すること。これらの5つのポイントを実感している集団は、そうでない集団よりもキャリア自律意識が高いという結果が出ています。

調査全体を通して言えるのは、変化の激しい現代において、キャリアに関する対話には信頼関係が重要だということです。ただし、キャリアへの関心が高くても、対話への不安や抵抗感も同時に存在します。だからこそ、5つのポイントを踏まえつつ、「キャリアのことを一緒に考えてほしい」と思えるような関係性を構築することが何より重要と言えるでしょう。

キャリア自律支援のしくじり体験～そこからどう乗り越えたのか

藤井：第二部では、実際に企業でキャリア自律支援に取り組む方々と課題や打ち手についてディスカッションして参ります。アルティウスリンク株式会社の村上美方子さん、株式会社丸井グループの加山洋善さんにそれぞれのご経験を伺い、株式会社Momentor 坂井風太さんにもご意見をいただきます。

本日は4つのテーマをご用意しました。ひとつ目のテーマは、「キャリア自律施策のしくじり体験／悩みと乗り越え方」。まずは村上さんに話を聞いてみましょう。

村上美方子さん（以下、村上）：アルティウスリンク株式会社の村上です。私が責任者を務める事務サポートユニットは、障がいのあるメンバーが働く部署です。以前はキャリアという概念でメンバーと対話したことがなく、育成に関しても「管理者の仕事」という意識でした。そのため、メンバーの主体的な成長を支援するという発想がなく、キャリア支援が遅れてしまったことが反省点です。

藤井：そのような反省を踏まえ、どのような取り組みを始めたのですか？

村上：例えば、私を含む全員が自分の得意・不得意・助けが必要な場面などについて「わたしのトリセツ」というシートを作成。そのシートを全員がいつでも参照できる状態で共有することで助け合いを促しています。また、これまで管理者の仕事だった新人育成を障がいのある先輩社員に担当してもらうことで、主体性を引き出すことを目指し、「（ジョブ）チューター制度」を実施。制度開始にあたっては、教える側と教わる側の心構えを解説した冊子を作成し、四コマ漫画などで分かりやすく説明しています。

坂井風太さん（以下、坂井）：アルティウスリンク村上さんの取り組みは、「理論のポップ化」が素晴らしいですね。キャリア自律や心理的安全性といった難しい言葉を使わずに、「トリセツ」や「漫画」といったアプローチにすることで、従業員の抵抗感を減らし、会社からの押し付け感をなくしている点が良いと思いました。

藤井：坂井さん、ありがとうございます。それでは次に、丸井グループの加山さんの経験を聞いてみましょう。

加山洋善さん（以下、加山）：丸井グループで人事を担当している加山です。丸井はショッピングセンターのイメージが強いと思いますが、近年は金融ビジネスなど事業が多角化しており、従業員一人ひとりに主体的にキャリアを描いてほしいという思いから、10年以上試行錯誤を繰り返してきました。その中で、ご紹介したい失敗談は「思いの食い違い」です。

当社では半期に一度、従業員に次のキャリアを自己申告してもらっています。ある新入社員が「会社に一任する」を選択したところ、上司から「会社への貢献意欲が高い」と褒められたそうです。それが原体験となり、この社員はずっと「会社に一任」を選択し続けていました。キャリアを主体的に選んでほしいという会社の思いと、新人のモチベーションを高めたかった上司の思い、そして希望を言えなくなってしまったメンバーの思いが見事にすれ違ってしまった出来事でした。

藤井：そこからどう乗り越えていったのですか？

加山：「仕掛け」と「信頼」を一致させることを意識するようになりました。キャリアを自己申告するという「仕掛け」があっても、「信頼」がなければ、人は主体的に意思表明してくれません。そこで、人事として「異動実現率」をKPIに掲げて公表し、「個人の思いに応えている」という姿勢を示すようにしました。

また、自己申告の前には「キャリアデザインフォーラム」という社内イベントを開催し、社内の様々な仕事や働き方、職場の雰囲気を提示することで、キャリアチェンジを応援している姿勢を示すとともに、視野を広げる機会を提供しています。

坂井：丸井さんのエピソードを聞いて改めて思ったのは、「お任せします」は本当のキャリア自律ではないということですね。キャリア教育においては「主体化」と「社会化」の両輪が重要と言われますが、加山さんの事例は、主体化の前に社会化が優先された結果、「どうせ私の希望は聞いてくれない」と無気力になってしまったと捉えられます。そうならないように、主体化を後押しするメンターがいると良いのかもしれません。

キャリア自律支援は、企業に何をもたらすのか

藤井：二つ目のテーマは「キャリア自律支援の手応えや成果」です。それぞれの会社でどのような兆しや変化が起きているでしょうか。

加山：丸井グループでは、社員の職種変更率は86％、異動後に成長を実感した割合は86％に達しています。異動後に人事評価が上がりやすい傾向にあり、主体的にキャリアを選択することが個人の成長を促進していることが分かります。また、「キャリアデザインフォーラム」は、社員のキャリア意識を高める効果も確認されています。各部署から代表者が登壇してプレゼンをするので「以前同じ部署だった先輩、今はこんな仕事をしているんだ。私もやってみたい」「プレゼンを聞いてあの人みたいになりたいと思った」といった刺激になっているようです。

村上：アルティウスリンクでは、チューター制度が予想以上の効果を発揮しています。他のメンバーがチューターに憧れ、「どうしたら私もチューターになれる？何を頑張ったら良い？」と目標をみつけてイキイキしだしたんです。こうした声を受け、私たちの組織では、一部の業務だけを切り出して教える側を務める「ジョブチューター」という役割も新設。チューターになる手前のステップを設けることで、障がいのあるメンバーにとって大きな一歩ではなく小さな一歩を用意し、「やってみたい」「こうなりたい」という意欲を醸成しています。

坂井：村上さんの話から感じられたのは、従業員の意欲を高めるには、ロールモデルの存在や具体的な方法を知ることが重要だということです。加山さんのエピソードは、社内に多くのチャンスをつくることの有効性を物語っています。自己効力感と組織効力感を同時に高める仕掛けが素晴らしいですね。

従業員の心のうちに秘められた主体性を、どう引き出すか

藤井：３つ目のテーマです。「従業員は“主体性がない”は本当か？」。人事や経営者から「自社の従業員は主体性に乏しい」と聞くことがありますが、おふたりはいかがですか。

村上：私の組織では、対話を重ねるうちにキャリアに関する話題が自然と出てきますね。私は「誰みたいになりたい？」「どこまでできるようになりたい？」とカジュアルに問いかけるようにしています。また、「あなたは○○が得意だね。だったら、あの仕事もできると私はすごく助かる」と期待を伝えることで主体性が引き出されます。すると「この仕事をやってもいいですか」「やり方を変えてもいいですか」と意見が出てくる。このときに、私も彼らの意見を面白がって聞く姿勢を大切にしています。

加山：どんな従業員にも主体性はあると思います。「異動したくない」という声も、変化を怖がっているという消極的な選択ではなく、今の仕事にこだわりがあるという主体的な選択かもしれません。一方で、主体性がないように見えたとしたら、キャリアの解像度が低いからではないでしょうか。例えば丸井グループでは、お客様に喜ばれる仕事をしたくて接客を選ぶ人が多く、他のキャリアに前向きになりにくいケースがあります。でも、接客以外でもスキルを活かせる場はある。社内のキャリアの選択肢を示すことで、主体性が表に出てくると思います。

坂井：村上さんの話は、形式主義に陥らないことの大切さを示しています。「シートに書ける目標がない＝主体性がない」ではない。「好きなこと」、「楽しいこと」など、日常の小さな出来事をフランクに対話しながら、自己実現や組織貢献の思いを一緒に育てていくような支援が有効なのかもしれません。

また、加山さんの「やる気がないのではなく、解像度が低い」は面白い視点です。事業運営やサービス開発において、課題の解像度が低いとどんな手を打てば良いか分からないのと同じですね。だからこそ、会社は従業員との対話の中でキャリアに関する漠然とした思いを解きほぐして整理したり、様々な選択肢を提示したりするような支援をしていくと良いでしょう。

会社と個人が同じ認識を持ちながら、双方向の対話を積み重ねるのが大事

藤井：最後のテーマは「これからの時代のキャリア自律・支援のあり方」です。加山さん、村上さんには社内の取り組みを、坂井さんには社会の視点からお話しいただきます。

加山：丸井グループでは、一人ひとりが今の仕事に夢中になり、「能力を最大限に発揮している状態＝フロー状態」をつくることに注力しています。フローに入るには、適度なチャレンジが必要です。そこで、チャレンジと能力のバランスを可視化する仕組みを導入。今後はアプリを活用しながら計測し、個々の従業員の状態を見えるようにしていく予定です。これにより、上司と本人が今のコンディションを同じ認識で理解し、適切な支援ができるようにします。

村上：私たちは、これからも双方向の対話を愚直に続けていくことがキャリア支援の鉄則だと捉えています。本音で話してもらうには、日頃の接点が重要。普段から雑談もない関係では、本音は引き出せません。過干渉にならないように適度な距離を保ちつつも、社員に親身に向き合っているという姿勢を上司が示せるかが大切だと考えています。

坂井：キャリア支援をマネジメントだけに背負わせるのはもう限界ではないでしょうか。すでに様々な業務を管理職が担っており、これ以上のしわ寄せをマネージャーが被っていては組織が成り立ちません。だからこそ私が提案したいのは、マネジメントの共通レンズ（理論）をメンバーと共有することです。みんなが理論を知ることで、「人材育成」を受け身で期待するのではなく、自分のキャリアは自分で切り拓くというスタンスにもなりやすい。「キャリアマネジメントの民主化」を進めることが、キャリア自律につながるでしょう。

水野：私からもひとつ質問させてください。生成AIが仕事を代替する時代に、キャリアをどう考えるべきだと思いますか。

坂井：生成AIの活用が進む中で、定型業務の一部は生成AIによって代替される可能性がありますが、事業を動かすのは能力だけでなく情熱です。自分が社会にどう貢献したいかという情熱は、生成AIには代替できません。最後の意思決定や価値創造は人が担うもの。そう考えてキャリアを築いてほしいですね。

押し付けではなく本人の納得感や理解をいかに醸成するか

藤井：残りの時間で聴講者の皆さんからの質問にお答えしていきましょう。「自己申告制度で異動を希望しても、様々な事情で100％叶うとも限らない。どうやって納得してもらうと良いでしょうか？」。

加山：正直にフィードバックすることを大切にしています。希望のポジションに空きがない、能力が足りないなど理由を伝えた上で、今後何をすべきか上司とすり合わせることが重要ではないでしょうか。

村上：能力が希望する仕事に見合わない場合は、客観的な基準で伝えます。私たちの場合は、組織の中の業務を細かく可視化して一覧化した表をつくり、それぞれに習熟度のレベルを定義して、定期的にチェックする運用をとっています。この表をもとに、「この仕事をするには、○○が必要」「希望通りの仕事ではないけれど、あなたの強みを活かしたらこんな仕事も向いているよ。試しにちょっとやってみて」と会話するようにしていますね。

藤井：次の質問です。「社内で異動させられる職種・ポジションが多くない場合はどうしたら良いでしょうか？」。これは村上さんの組織に状況が近いと思います。いかがでしょうか。

村上：仕事を作業単位で分解し、得意な部分を活かす形で任せ方を変えることで、キャリアへの意欲を引き出せると思います。

藤井：加山さんへの質問です。「キャリアの自己申告において、後ろ向きな理由での異動や漠然とした希望もあるのではないでしょうか？」。

加山：たしかにそう見える申告もゼロではありません。そんなときに私たちが大事にしているのは、「なぜその部門を希望するのか」をすり合わせること。これまでのキャリアを踏まえつつ、なぜ急に大きなキャリアチェンジをしようとしているのか、本人の将来にとってこの異動はどんな意味があるのかを深掘りしてみる。そこに納得感があるなら、チャレンジを後押しします。

藤井：最後の質問です。「キャリア自律をしている人はどんな人なのでしょうか？」。3人に一言ずついただきたいです。

加山：今の仕事を楽しんでいること。情熱を持って取り組めている人は主体的にキャリアを考えていると私は感じます。

村上：「自分に今足りないところを言ってくれる人」もキャリア自律を感じますね。「私は将来こうなりたいから、そのためにこれができるようになりたい」と、自分の今の状態を理解したうえで次なる挑戦を希望している人こそ、キャリア自律をしていると思います。

坂井：お二人のご意見をまとめると、「今の自分がこの仕事をしている理由を明確にイキイキと話せる」状態がキャリア自律なんだと思います。つまり、自分にとってこの仕事の価値は何なのか。それだけでなく社会的価値、顧客価値、ステークホルダーにとっての価値まで理解できていないと、どこかで仕事に対して受け身になってしまう。だからこそ、上司は部下との対話の中で、そうした価値を自覚してもらえるような投げかけも必要なのではないでしょうか。

藤井：まだまだ聞き足りないくらいですが、それでも多くのヒントをいただいたと思います。皆さん、本日は貴重なお話をありがとうございました。