人的資本経営の調査・研究を進めるリクルート。今回は、『リクナビNEXT』が主催する、イキイキと働ける職場の共創を実現した企業を表彰する『GOOD ACTION AWARD』を受賞した中小企業の人的資本のベストプラクティスのなかから、ヒントとなる9つの好事例を『GOOD ACTION AWARD』審査委員であり、HR統括編集長、『リクナビNEXT』編集長も務める藤井 薫が3回にわたって解説します。

人的資本経営における3つの投資戦略とは？

藤井：「人的資本経営」に今、注目が集まっていることは皆さんもご存じかと思います。2022年7月に、経済産業省及び金融庁がオブザーブするコンソーシアムが設立され、企業投資の観点でも国内外で情報開示が求められ始めています。

リクルートでは、「人的資本経営」を「人材を最重要の資本と捉え、全ての人材を活かしていくことで、人的資本の持続的な価値向上につながり、それがひいては経営目的の達成・企業価値の向上につながっていくもの」と定義し、その実践のためには「人材価値の向上」「人材価値の活用」「人材価値の循環」にこそ投資していくべきだと考えています。

上記の3つの視点における先進的な取り組みを紹介する企画の第2弾は「人材価値活用への投資」に関する事例です。

「人材価値活用への投資」とは、主に下記3つの行動を指します。

1. 人材が保有するスキルや知識・経験を企業の価値につなげるための仕組みをつくり、それらを機能させること
2. 人材が最も活きるような適材適所の実現や、個々の強みを活かすジョブ・アサインメントの実施
3. 定期的に従業員のエンゲージメントを測定して、従業員の状況やチームワークにおける懸念点を解消していくこと

それを実現するには、人的資本の価値を高める3STEPの「多様な個の尊厳への配慮」「相互選択的な関係性の構築」「丁寧な採用と舞台設定」「確かなマネジメントスキルの装着」が必要です。

「多様な個の尊厳への配慮」とは、「人的資本経営のヒント～革新に挑む中堅・中小企業事例を『GOOD ACTION AWARD』に学ぶ　人材価値向上への投資 編」でもご紹介した通り、人に関心を持って接すること、「相互選択的な関係性の構築」は囲い込み的な発想から、選び・選ばれる関係に変わっていくことを意味しています。

「従業員＝会社に従うもの」とみなしていては、相互選択的な関係性は構築できません。企業には、従業員が何をしたいのか、どんな事情を抱えているのかを把握し、働きやすい環境を提供する努力が求められます。

これを採用の段階から行うのが、「丁寧な採用と舞台設定」です。対話を通して把握した個々の強みを活かせるように舞台を用意し、その舞台で従業員が輝くようにするには「確かなマネジメントスキルの装着」が欠かせません。

人的資本は数ある経営資本のなかで、唯一“心を持つ資本”です。そのため、企業側も心で関わっていき、個々の強みを活かす舞台設定とそれを実現するマネジメントスキルが重要になると、私たちは考えています。

「人材価値活用への投資」に関する取り組み―事例1
「シルバー人材×AI」という意外性のある組み合わせで新たな働き方を創出
―株式会社ライトカフェ―

藤井：ライトカフェは、システム開発を手がける会社です。その業務のなかでAIが機械学習をするための「教師データ」を大量に作成する必要がありました。これは高度な日本語力が必要となる業務だったため海外の企業にも委託できず、人材不足に悩んでいました。

AI関連の仕事というと、「東京在住・20代・データサイエンティスト」などのキーワードを思い起こす方が多いのではないでしょうか。しかし、この取り組みの素晴らしいところは「本当にそうだろうか」と一度立ち止まり、タスクと人とのマッチングを見直し、個々の強みを活かす新しい働き方を作り出したことです。

今の、労働市場のマッチングは、会社に就職する「就社」、職と人を結びつける「就職」が主流だと思います。しかし、これからは、「プロジェクト」にアサインする「就プロジェクト」、そしてさらに「タスク」に人を結びつける「就タスク」など、その単位が徐々に小さくなっていく傾向があります。

単位が細かくなることで、ゴールとロール（その人材の役割）が明確になり、互いに働きやすくなった結果、顧客体験も向上するというメリットが生まれています。

第1弾の「人的資本経営のヒント～革新に挑む中堅・中小企業事例を『GOOD ACTION AWARD』に学ぶ　人材価値向上への投資 編」でも、その人のある一面を見て「できない人」と判断するのではなく、「Aは得意だけれどBは苦手な人」というふうに、できること・できないことを切り分けて正しく認識することが重要であると申し上げました。この事例はシニア人材の「若者より足腰は弱いけれど、国語の能力が高く、真面目に仕事に取り組む姿勢がある」という能力に目を向け、バイアスを取り払ったチャレンジで人材価値の活用を実現した好事例だと思います。

また、シルバー人材の方の理解度合いに合わせた研修・紙の作業マニュアル・教え合う文化の醸成など、その人材にとって働きやすい制度・風土を整えたことも、お互いに働きやすい状態を作れた要因だと思いますね。

 

「人材価値活用への投資」に関する取り組み―事例2
介護施設の3大離職理由「残業・腰痛・メンタル不調」のトリプルゼロを実現
―社会福祉法人 あいの土山福祉会 エーデル土山―

藤井：郊外にある介護施設、エーデル土山。以前は月の残業時間が100時間を超える職員がいるなど労働基準監督署からの是正勧告も受けており、離職率も高い職場でした。ただでさえ求職者が集まりにくい山間部、このままスタッフが次々に辞めてしまったら施設の運営が立ち行かなくなってしまう。そんな危機感から経営視点を持って「スタッフファースト」な取り組みを行っています。

本取り組みの素晴らしい点は、一人ひとりの職員を「多様な価値観を持つ個人」と捉え、真摯に対話を行ったことだと思います。プライベートと仕事は分けるべきという議論もあります。しかし従業員であると同時に生活者でもありますから、完全に分けることは難しいですよね。

リクルートも「クラシゴト改革」を提唱しており、「暮らし」と「仕事」は密接に関係しているため、一緒に改革していかなければならないと考えています。従業員の方は「暮らしも仕事もひっくるめて相談に乗ってもらえて、最適な働き方や配置も考慮してくれる会社」であると感じれば、働き続けたくなるはずです。

「従業員に個別に対応することが大事と分かっていても、組織のルールと個人のやりたいことがうまく噛み合わない」と悩まれている企業は多いと思います。しかし、企業と働き手が互いの要求ばかりをぶつけ合っても解は生まれません。だからこそ、第三の視点として「顧客体験」の観点を入れて考えてみると、本取り組みのように新たな解が生まれるのではないでしょうか。

同社の場合、介護者が全ての業務をやらなくてもいいと考え、シーツ交換・タオルを畳むなどの間接業務はサポート者、リフティングは機械に任せるなど、介護者は利用者とのコミュニケーションや直接介護に集中できる環境を提供しています。顧客に提供する価値を細分化し、再アサインメントすることで、これだけの成果が生まれました。これは、人材価値活用への投資が、会社の成長にも顧客価値にもつながる証明となった好事例だと思います。

「人材価値活用への投資」に関する取り組み―事例3
「一人ひとりの個性と向き合う」本来のダイバーシティを追求し売上が大幅に成長　
―大橋運輸株式会社―

藤井：大橋運輸は、運輸業を営む100名強の企業です。男性社会のイメージのあるこの業界で、10年に渡ってダイバーシティに取り組まれてきました。

私が素晴らしいと感じたのは、「女性・外国人・高齢者・障がい者・LGBTQ+だから◯◯という悩みがあるのでは」という決めつけの発想ではなく、一人ひとり本人の困りごとにきちんと耳を傾けるという姿勢です。

また今までのように「長時間労働に耐えられる人を採用する」のではなく、「1日4時間しか働けなくても、この人ができる仕事はないのか？」という発想でアサインメントするなど、一人ひとりの状況に向き合って、百人百様の丁寧なテーラーメイド型人事を行っている点も秀逸です。これこそが本来的な意味でダイバーシティだと感じます。

とはいえ、こうした一人ひとりに向き合うテーラーメイド型人事は一見手間がかかりそうに思えるかもしれません。しかし、こうしたひと手間をかけることで従業員の定着率が上がり、新たなドライバー採用もスムーズになり、さらに事故も少なくなる。顧客・従業員・会社の“三方良し”を実現する強力な施策だといえます。

社長の鍋島さんが「業界全体の変革は難しいけれど、身軽に動ける我々のような中小企業こそ考え方ひとつでダイバーシティを推進していけるのではないか」とおっしゃるように、中小企業こそ、ちょっとした工夫によって、企業価値を高める機会があるということを証明されている事例だと感じます。

一人ひとりとの丁寧な対話が個々の強みを活かし、人材価値の活用につながっていく

藤井：今回ご紹介した3企業の共通点は、今いる社員の一人ひとりが置かれている状況までつぶさに見つめ、丁寧な対話を重ね、最適なアサインメントを再構築したという点です。

個々の事情・都合・持つ能力は人それぞれ異なります。しかしゴールとロール（役割）の明確なアサインメントができれば、従業員は安心して働くことができる。そして個々の強みを活かした高いパフォーマンスが発揮できるから、やりがいを感じて辞めなくなっていく。こうした流れが作れれば、人材価値を活用できる体制が整います。

フレキシブルに動きやすい中堅・中小企業こそ、従業員が持つ個々の強みを把握し、発揮させるチャンスがあると考えています。今回ご紹介した事例を基にぜひ一人ひとりと対話し、どの配置にすれば、個々の強みが活きるかをぜひ議論いただけたら嬉しく思います。