江濱氏らプロジェクトチームはテレワークを通じた店長の在宅勤務制度の実施に向けて、 まずは店長を含め店の社員に張り付いて朝出社してから何をしているのか、業務を調べあげていく事から始めたといいます。

「店舗にテレワークに向く業務があるのかどうか証明する必要があると思ったので、職位別に誰がどの順番で何分、 ひとりで行っているのか、複数人で行っているのか、頻度や業務内容を職位ごとに一覧表にして、 『店でないとできない』『どこでもできる』という仕分けをしていきました。 以前から必要だと思っていたものの着手できていなかった職位ごとの業務一覧を作成するなかで、 改めて店長含め課長や担当者が現場でどのように働いているかの実態も把握できました」（江濱氏）

調査により店長、課長とも月40時間、週1日程度　店舗以外でも対応可能な業務存在とわかり、店長含め、 管理職以上であれば店舗への在宅勤務制度導入が可能だと確信しました。しかし、実際は一歩も前へ進みませんでした。 調査事項詳細を経営会議などで説明しても店舗以外の場所で仕事をする事への「発想の転換」は思いのほか難しく、 テレワークが「店舗の働き方改革」にも「生産性向上」にも実際に効果が出ることを証明しない限り 店舗スタッフ・社内の経営陣、双方の理解を得られないと考えました。そこで江濱氏らプロジェクトチームは、 まずは店舗の仕事の一部を切り出して同じグループの障がい者支援事業を行っている企業に委託しました。 業務遂行能力は高いがコミュニケーションが苦手、といった一部の障がいをもつ方は在宅勤務をしたがっていると聞いていたため、 店の仕事の一部、本社の仕事の一部を切り出して、最初にそこでテレワークの実績を1ヶ月で作りました。

さらに障がい者にテレワークで対応してもらうことで生まれた時間を使って、 店長は他の業務に挑戦できるようになったり、早く帰れるようになったといいます。 また、上司の業務の８割をできるようにする代行者育成制度も構築しました。 先んじて分類した業務一覧をもとに職位ごとの職能を明確にし、代行者がひとりでもできる事、 できない事を明らかにする事で店舗のスタッフからは店長職の仕事が理解され、経営陣からも 「もしも」の事があった際のリスク回避策と障がい者雇用を通じて実現したテレワークの実績に 安心感をもたれるようになったといいます。

こうして実現に至った店長の在宅勤務制度導入のプロセスによって、 それまで社内で通説とされてきた「育児・介護と管理職は両立できない」という雰囲気がかわってきたといいます。

「在宅勤務を実現するために代行者育成の仕組みを取り入れたところ、 店長不在の時に管理職レベルの仕事ができるようになり、『できるようになったのだったら管理職になればいいじゃない』と、 それまで管理職ムリムリと言っていた人たちが『そうですね』、と自然と受け入れるようになっていきました。」（江濱氏）

小売業は365日・長時間にわたって店舗を開けており、働き方の変革が難しい業界とされています。 これまで店長の在宅勤務制度を導入している企業がない、という事は難しくて頓挫しているか、 重要な施策ではないという状況の中、「無理かな」と思ったタイミングは何度もあったと言います。 しかし実現に至ったのはイオングループを横断したダイバーシティ推進室とSUCの常務が 「イオンの歴史は初めてをやる歴史なんだ、と。半歩先を行く会社であることが社員にとっても地域にとっても嬉しいし、 会社の発展にとっても絶対に必要なんだ」と断言し、「難しいとされる小売業で実現するからこそ、 他業界の活動にも弾みをつける事ができる」とイオンのためだけでなく、 社会のためにも実現すべく強烈にバックアップしてくれた事が大きい、と話します。

「私が当時在籍していた東北地方を基盤とするSUCは震災後、人口流出が続き、 子供との時間を大事にしたいといった方や介護のため仕事を辞めざるをえない、といった方が一気に増えました。 こうした中でも東北で一番働きやすい会社にして、家族にSUCで働いている事を自慢できる事に加え、 家族もSUCで働いている事を自慢できる会社にできれば、被災地からの人口流出にも歯止めをかけられるのではないか、と。 店長の在宅勤務制度を通じてキャリアを築きたい人たちの上昇意欲が戻ってきた事はもちろんですが、 当の店長・課長職のご家族の方から『テレワークの日はお母さんが保育園に連れて行ってくれるから嬉しい』といった言葉を 聞けると、多少なりとも役に立てたのかなぁと嬉しかったです。」（江濱氏）